RESILIENCE

    

------------------------- LA RESILIENCE ----------------------------

 OBJECTIFS

INTRO+DEFINITIONS

CONTEXTE DE L’ORGANISATION 

• Contexte interne et externe 
• parties PRENANTES

LE BILAN D’IMPACT SUR L’ACTIVITE

TYPE D’IMPACT

GESTION DES RISQUES 

DU CHOC A LA RESILIENCE 

DE LA RESISTENCE FACE AU CHOC

TRAJECTOIRE DE LA RESILIENCE

LES FORMES DE RESILIENCE

LES RESSOURCES, LE TOXIC HANDLER.

CONCLUSION

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Fournir des concepts de base sur la résilience organisationnelle

Fournir des connaissances générales des concepts de Business Continuity Management 

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OBJECTIF         

Point de vue Métiers:

• Soutenir objectifs stratégiques
• Protéger et enforcer sa réputation et crédibilité

Point de vue financier :

• Réduire les risques juridiques et financiers
• Réduire les couts directs et indirect des perturbations

Du point de vue des parties prenantes :

• Protéger la vie, les biens et l’environnement
• En donnant confiance en la capacité de réussir 

Du point de vue processus internes :

• Améliorer sa capacité à rester efficace pdt les perturbations
• Aborder les vulnérabilités opérationnelles 

INTRO / DEF :

C’est un processus continue d’évaluation et de gestion des risques.

Face à la survenance de choc multiple il est pertinent de s’interroger sur les stratégies à envisager au niveau individuels et organisationnel étant donnée de leur interdépendances. L’enjeu pour l’organisation consiste à créer un contexte favorable à devenir « résilient ». Cela se traduit a par la création de conditions favorable à l’apparition de résiliences individuelle et de privilégier des transactions porteuses de résilience

Ces initiatives vont influencer les types de scenario en situation de déconstruction de sens et réduisent la probabilité de rupture, d’effondrement ou de régression.

Pourquoi la gestion de la continuité :

• Il soutient l’activité
• Il permet de réduire des risques juridiques et financiers
• Elle protège la vie, les biens et l’environnement 
• Il améliore notre capacité à rester efficace en cas de perturbations

CONTEXTE DE L'ORGANISATION : 

Le contexte d'une organisation fait référence à l'ensemble des conditions internes et externes qui influencent son fonctionnement et ses performances.

    Nous allons tenter de répondre aux questions suivantes pour les identifier : 

• Comment déterminer le contexte interne et externe de l’organisation ? 
• Quelles importances des besoins et des attentes des parties prenantes ? 
• Quelles importances des exigences règlementaires ?  

Comprendre le contexte d'une organisation est crucial pour prendre des décisions éclairées et élaborer des stratégies efficaces..

DETERMINER LE CONTEXTE INTERNE ET EXTERNE :

Il existe quartes questions fondamentales, qui doivent être abordées lors de la planification des activités , de l’élaboration des plans 

• De quoi s’agit-il  ? 
• Quand devons-nous atteindre nos objectifs ? 
• Qui est impliqué, tant en interne qu’en externe ? 
• Comment les objectifs doivent-ils être atteints ? 

Cela permet à l’organisation de déterminer toutes les questions internes et externes qui sont pertinents à la réalisation de ses objectifs . 

Cela inclut tous les éléments qui affectent, ou peuvent être affectés par des incidents perturbateurs potentiels 

CONTEXTE EXTERNE : 

Pensez aux partenaires ; fournisseurs et chaines d’approvisionnements : leurs importances dans votre contexte .

Compléter avec l’analyse PESTEL et d’autre comme (SWOT et Porter’s five Foces)

CONTEXTE INTERNE : 

Pensez aux produits et services ; principaux processus de production; les user de vos services, organigramme ; les lieux physiques. Ils constituent les questions pertinentes pour influencer la capacité a atteindre les résultats escomptés. 

IMPORTANCE DES BESOINS ET ATTENTES DES PARTIES PRENANTES :

La partie intéressée est la personnes ou organisme qui affecter ou être affectée ou se percevoir comme étant affecté par une décision ou une activité liée à la résilience 

• Quels partis? 
• Quelles relations entretenez-vous avec ? 
• Que vous demandent ces parties intéressées : 

1. Besoin et attentes
2. Explicite ou implicite
3. Obligatoire (règlementaire)

Cela permet à l’organisation d’identifier les besoins et les attentes de vos parties prenantes et déterminer dans quelle mesure ils sont pertinents pour l’organisme .

APPRECIATION DES RISQUES : Bilan d'impact 

Un organisme atteint son objectif en fournissant des produits et services. Il est important de comprendre l’impact négatif à long terme que l’interruption de la fourniture de ces produits et services aurait sur l’organisme. Il est aussi important de comprendre les interrelations et les besoins en ressources des activités qui supportent les produits et services et les menaces  qui pèsent sur elles.

L’organisme doit mettre en place et maintenir des processus qui analysent les impacts sur les activités et évaluent les risques de perturbation. Le résultat permet d’identifier des stratégies et des solutions de continuité, de fixer les priorités pour la reprise des activités perturbées :

Livrables : 

• Le résultat de l’appréciation des risques une liste avec des valeurs 
• L’analyse de l’impact donne le délai dans lequel il faut vous rétablir et la quantité d’information que vous pouvez vous permettre de perdre. 

LA BILAN D'IMPACT SUR L'ACTIVITE  -- BIA --

Une analyse d’impact est primordiale et permet à l’entreprise de fixer ses priorités pour la reprise des activités qui ont été perturbées. 

Les éléments clés du BIA sont : l’évaluation de l’impact, l’identification de l’objectif de point de reprise(RPO)/de la perte maximal de données et des objectifs maximaux de continuité d’activités (MBCO), la détermination des dépendances et des ressources nécessaires . 

L’analyse des impacts sur les activités permets à l’organisme de déterminer les effets négatifs que des perturbations auraient sur ses opérations et de préparer, comme résultat, un énoncé et une justification des exigences de continuité d’activité. v

L’analyse permet également à l’organisme de :

• Obtenir une compréhension de ses produits et services et des activités qui les fournissent;
• Déterminer les priorités et les délais pour la prise de la livraison des produits et services 
• Identifier les ressources qui pourraient être nécessaires pour la continuité et la récupération;
• Identifier les dépendances (internes et externes)

L’ISO/TS 22317 contient des conseils supplémentaires sur la réalisation d’un BIA pour une entreprise.

RAPPEL DES TYPES D'IMPACT :

GESTION DES RISQUES :

L’appréciation des risques fait partie de la gestion des risques.

La norme ISO 31000 définit le management du risque comme un ensemble d’activités coordonnées visant à diriger et à contrôler  un organisme en matière de risque.  

L’appréciation des risques est un processus structuré, permettant de l’analyser en termes de probabilité et de conséquences.

Il tente de répondre à :  

• Que pourrait-il arriver ? 
• Quelle est la probabilité que cela se produise ?
• Quelles pourraient en être les conséquences ?
• Y-a-t-il quelques choses qui pourraient atténuer les conséquences ou réduire la probabilité ? 

DU CHOC A LA RESILIENCE 

Une rupture se dessine au sein de l’organisation créant pour les individus un chaos porteur d’une perte de sens. Ce déséquilibre impact l’ensemble de l’organisation et si rien n’est envisagé, le risque d’un écrasement est fortement envisageable.

          La perte du sens doit se reconstruire par une nouvelle représentation qui pourra s’appuyer sur un modèle.  

Ce model peut également se retrouver dans une nouvelle organisation de la structure de l’entreprise, la refonte des processus de l’entreprise permettant de la reconstruire. 

DE LA RESISTANCE FACE AU CHOC :

Lors d’une crise, l’effet perturbateur de la déconstruction est porteur de choc. 

La résistance peut être décomposée en plusieurs afin de permettre la recréation ou le repositionnement . 

S’il y a uniquement une reconstruction sans passer par l’etape de  recréation de l’identité, il en suit un effet d'homéostasie. 

L’après crise faisant suite a un changement brusque a pour effet de repositionner la structure à un niveau équivalent à l’avant crise. 

Par contre lorsque la mise en œuvre des conditions de résilience est effectuée, dans ce cas, la perception déstabilisée des acteurs subit un effet de rupture et un rebond (résilience) est envisageable. 

    

TRAJECTOIRE DE LA RESILIENCE :

LES FORMES DE RESILIENCE :

Il existe trois formes de résiliences :

L’effondrement 

La résilience de type 1: capacité à vivre et à se développer malgré l’absence de préparation avant la crise 

La résilience de type 2: La capacité à vivre et à se développer en s’appuyant sur la préparation des conditions de résilience pendant la phase précédant la crise. 

CONCLUSION :

La mise en place du BCM doit être traité comme un projet , avec les méthodes de gestion des projets connus 

Le BCM est validé sponsoriser par le PCA ou la DG.

Le processus est maintenu avec le processus de gestion de l’amélioration continue (PDCA)