Monter un service d'exploitation …les hommes et les processus

Dans le quotidien d’un service d’exploitation, la partie la plus difficile à garantir est la disponibilité, l’engagement et la motivation quotidiennement renouvelée des équipes.

Pour demeurer efficace, il est important d’avoir une vision stratégique clarifiée/partagée avec tous les acteurs et alignées avec les objectifs d’entreprise.    

saviez-vous que seuls 7% des employés en moyenne savent exactement ce qu’ils doivent faire pour participer à l’atteinte des objectifs de l’entreprise ?

Une fois le mandat, la mission et les objectifs de service reçus :

Identifier les parties prenantes pertinentes du service, définisser les relations de services avec des RACI* et SLA*, cartographier l’activité et attribuer chacune des responsabilités à un pupitre/exploitant qui en devient son SPO*.

Très simple, mais demande beaucoup tact et de méthode…  J

     Les activités de l’exploitant sont encadrées par des procédures; cependant , il est judicieux de garder à l’esprit que sans collaboration efficace, aucune procédure ou référentiel ne peut fonctionner. 

Les HOMMES :

Ne les traitez pas comme de simples informaticiens, le travail de l'exploitant va demander beaucoup de sens du sacrifice car tous les actions à leurs charges sont sensibles et demandent beaucoup de concentration.

Il est essentiel de comprendre ce qui les motive, donner du sens à leur activité et faites focus que sur le résultat final.

 Durant le sourcing, il est nécessaire de vérifier entre autre que :

Le profil des candidats sont adaptés aux objectifs que l’on se fixe,

Les équipes sont composées suivants leur personnalités, profile compatible DISC pour en tirer le meilleur et créer une symbiose;

Une fois l’équipe au complet, cartographier les compétences (matrice de compétence) et démarrer la phase de montée en charge des équipes. 

A ce stade, chaque pratique mal gérée durant le processus peut avoir un impact sur la cohésion de l’équipe et leur maturité   à prendre efficacement en charge le besoin. Comprendre et adopter le dynamique des groupes selon TUCKMAN* sera un bon allié pour vous accompagner:

 Sur le plan collectif :

Un alignement des objectifs des collaborateurs avec la stratégie et les enjeux du service. Des équipes auto adapté pour une souplesse intelligente. 

Sur le plan individuel :

Clarifier la contribution de chaque collaborateur de manière équitable avec des objectifs stimulants par le sens qui leur ait donné.

Sur le plan personnel :

S'assurer que chaque personne comprenne son apport dans l'atteinte de(s) l’objectif(s).

Ceci établit, il faudra penser aux procédures (pour rappel c'est "un métier processer") mais également aux outils qui doivent faciliter la gestion du service au quotidien .

    Si la technologie ne soutient pas les objectifs, on ne peut créer de la valeur… 

…Il est maintenant tant de dérouler les processus, de les évaluer et les entretenir(amélioration continue) dans un cadre de gouvernance formel… 

Quand nous prenons la décision de réussir, mille montagnes ou mille fossés ne devraient être des obstacles. Rêvons notre triomphe, visualisons-le sans relâche et passons concomitamment à l’action sans aucune crainte pour le matérialiser.

   

LES PROCESSUS :

    Attention informaticiens, je ne parle pas de PID ici, mais d'un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment les entrées en éléments de sorties et la procédure, un document qui décrit la manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus.

rédaction en cours …

ANNEXES: 

• MODEL TUCKMAN DYNAMIQUE DES GROUPES :

1. La phase de formation — elle est souvent considérée comme une étape ludique du fait que tout est nouveau et que l’équipe n’a pas encore rencontré de difficultés avec le projet.

2. La phase de tension — pendant cette phase l’équipe tente d’accomplir le travail, cependant, des luttes de pouvoir peuvent avoir lieu et il y a souvent du chaos ou de la confusion au sein de l’équipe.

3. La phase de normalisation — c’est quand l’équipe commence à mûrir, est capable de résoudre les différents internes et de trouver des solutions pour travailler ensemble. C’est une période d’ajustement. 

4. La phase d’exécution — pendant cette phase l’équipe devient plus cohésive et opère à son plus haut niveau de performance. Les membres ont évolué en une équipe efficace de pairs professionnels uniformément productifs.  

• SPO (Service Process Owner) :

Le Service Process Owner est un rôle chargé de s'assurer qu'un processus est adapté à son objectif. Une fois les services cartographiés et des responsables au niveau de l’exploitation designer, Les responsabilités du propriétaire du processus comprennent le parrainage, la conception et l'amélioration continue du processus et de ses paramètres.

Réfléchir et définir comment améliorer le service et ses processus au niveau rôle exploitation du terme ;

Identifier les leviers pertinents de suivi de la performance sur le sujet et comment communiquer dessus (KPI, ….) ;

Identifier et définir (Résilience) comment suivre le processus même en cas d’absence et embarquer toute l'équipe dans le suivi en maintenir up to date la documentation /transversale ;

• SLA (Service Level Agreement). 

Le SLA est un document qui présente les engagements de l’exploitation envers les autres.

Les entreprises que nous rencontrons en sont conscientes : pour fédérer une équipe, il est important de lui communiquer des objectifs précis.

Le Service Level Agreement est la meilleure manière de remédier au dérives à cela : en définissant officiellement les actions que le service doit mettre en place avec ses parties prenantes pour atteindre les objectifs de l’entreprise, également  vous favoriser leur collaboration.

• RACI (Responsable, Accountable ,Consulted, Informed) 

C’est une matrice des responsabilités qui indique les rôles et les responsabilités des intervenants au sein de chaque processus et activité. Cette matrice représente l'organisation du travail en reliant dans un tableau commun une vision simple et claire de qui fait quoi dans le sujet en question, en permettant d'éviter une redondance de rôles ou une dilution des responsabilités.